Arbeidsdagen styres av moter?

I dag leser jeg i Aftenpostens nettutgave at arbeidsdagen styres av moter - at trivsel og myk ledelse er ut og rapporteringssystemer og måltavler som er på vei inn. Nå er ikke jeg så enig i at dette nødvendigvis er motsetninger, men kanskje det av og til blir slik at ting utarter i den ene eller andre retningen og at det derfor kan virke som om disse er i konflikt med hverandre.

På den ene siden er det klart av trivsel og myk ledelse kan føre til sosial varmestue. Man har det veldig hyggelig, men får ofte gjort veldig lite – det har i alle fall ikke så store konsekvenser om man ikke får gjort det man skal. De ansattes ve og vel er det eneste som er fokuset – typisk at man liksom skal være venn med alle og tilfredsstille alle sine behov. Men ledelse handler ikke om å være venn med alle – det handler om å lede, uten at man trenger å være uvenn med alle av den grunn (av og til må man faktisk ta upopulære avgjørelser – da hjelper det godt at de ansatte har tillit til en….).

Å bare fokusere på resultater tror jeg heller ikke er sunt, men jeg har tro på at man skal ha forventninger og krav – det skulle bare mangle. Samtidig har jeg tro på at det er en del andre elementer innenfor ledelse som må på plass for at man skal ha en stab som både leverer og som trives, f.eks både struktur, kultur, belønningssystemer og eksterne faktorer. For meg handler det mest om logikk, det er nesten litt som barneoppdragelse.

Jeg sammenligner med barneoppdragelse fordi jeg mener at vi leder våre barn, uten at jeg mener å si at de ansatte må behandles som barn eller er barn. Vi gir dem opplæring, men har dem ikke under oppsyn absolutt hele tiden – vi lar dem også få prøve seg selv og gjøre erfaringer. Det kalles læring. Slik må det også være i arbeidslivet. Et fokus på bare rapportering blir å holde øye med hele tiden og hvor fornøyd blir vi da. Blir det kanskje at vi presterer bare av ren frykt for hva konsekvensene blir hvis vi ikke leverer? Å herske på frykt fungerer en stund, men ikke i all evighet.

Vi stiller krav og har forventninger til våre barn, og dersom de ikke innfrir er det ikke slik at vi kutter kontakten – nei, vi prøver å finne ut hvorfor det svikter og setter inn tiltak for å bedre situasjonen. Det handler om å bry seg og hjelpe til med å få ting bedre, bedre for alle. Som en analogi; dersom du ønsker at ditt barn blir musiker så er det ikke sikkert at det hjelper med mye privatundervisning hvis man ikke har evner – noen ganger må man innse at man må gå i en annen retning. Slik er det også i arbeidslivet – noen ganger er det noen som ikke fungerer i jobben og da bør de kanskje gjøre noe annet. Akkurat som et barn uten evner (og interesse) blir tvunget til pianotimer vil det ikke skape et godt arbeidsmiljø å prøve å tvinge noen til å gjøre noe de ikke klarer å utføre. Da må de kanskje få andre arbeidsoppgaver skal man utnytte potensialet de har (og feil mann i stolen er alltid dyrt i lengden).

At man forventer resultater burde ikke være noen overraskelse, dette kjenner vi jo til fra hele skolegangen – der blir man målt i form av karakterer….selv om man da kanskje ikke innser helt at det er mye opp til en selv hva slags resultat man presterer. Her har man begynt med en slags medarbeidersamtale (som Aftenposten nå sier er på vei ut) i form av framover-, underveis- og tilbakemeldinger, i tillegg til tilpasset undervisning. Resultatene man forventer bør imidlertid være realistiske, og man må skape felles forståelse for at det er viktig at de oppnås og hvilke konsekvenser det har å ikke nå målene.

Nei – en mellomting er det jeg ønsker, at man ser enkeltmennesket samtidig som man må stille krav og ha forventninger. Man kan ikke gjøre alle til lags til enhver tid. Det man kan gjøre er å ha en kultur hvor man føler seg verdsatt (og ikke bare i kroner), å vite hva som er forventet av en og at alle forstår at alle må bidra for at man skal nå resultatene, en kultur hvor man føler seg trygg. Jeg har sett ledere som kjøper seg et hoff av ansatte – jeg synes det er merkelig at de ikke er trygge nok på egen lederstil og egne avgjørelser til å de tåler spørsmål rundt dette. En av mine tidligere sjefer uttrykte tydelig at han ikke trengte nikkedukker, han tok gjerne konstruktive innspill som kunne være i strid med hans meninger – samtidig var han tydelig på at dersom han først tok en avgjørelse forventet han at den ble respektert. Det er jeg enig i, man kan protestere (eller kanskje bedre argumentere) fram til avgjørelse er tatt – men er den først tatt får man innrette seg etter den. Vi kan ikke ha en situasjon der alle skal være med på å bestemme alt til enhver tid, det er faktisk en lederoppgave. Det er bortkastet tid og energi å irritere seg over det når det først er bestemt, og jeg har sett mange som ikke vil gi slipp på sitt synspunkt og som undergraver avgjørelsen i kantine og rundt kaffetrakter i lange tider etterpå. Dette er ingen tjent med.

Så hva gjør en god leder? Jeg mener fortsatt at det er en rekke kjennetegn på det slik jeg bl.a har omtalt i innleggene:

• Hvorfor jobber ikke de beste for deg? Ta en titt i speilet…
• Hva er det som gjør en god sjef god
• Kultur eller struktur – og noen andre problemstillinger

Jeg går tilbake til det med barneoppdragelsen igjen; jeg har tro på at det handler om å bry seg, men samtidig sette grenser for hva som er akseptert og ikke akseptert. Selv om man setter grenser betyr det ikke at barna frykter deg, nei – det gir en trygghet i form av at man vet hvor grensene går og hvilke forventninger som stilles. Det er ikke noe mer frustrerende enn at grensene stadig endres, hvordan skal man da vite hvordan man skal oppføre seg. Samtidig er det nok det som skjer når man får endring i lederstiler – plutselig er det nye ting som blir vektlagt.

Å ønske blind lydighet er vel heller ikke ønskelig, vi ønsker at de skal komme med egne oppfatninger og utvikle seg som mennesker - selv om vi av og til må sette ned foten og bestemme annerledes….og da forventer vi at de respekterer det. Kanskje det av og til må forklares hvorfor det blir slik – det er ikke alltid man ser hele bildet selv. Å være uenige er ikke nødvendigvis det samme som konflikt – man må bare lære seg å håndtere det på et saklig grunnlag. En annen viktig ting er tillit og tillit er ikke noe man får i egenskap av sin posisjon – det er noe man får gjennom måten man opptrer på, og man får det fra sine ansatte (eller foreldre får av sine barn om vi skal holde på analogien her). Føler man seg ikke trygg får man aldri gjort mye – hvor mye ville du jobbet med f.eks matematikkoppgaver for å lære hvis alle feil skulle bli påpekt og at progresjon man gjorde ikke ble viet noen oppmerksomhet? Vi ønsker at barna skal utvikles, og vi innser at det er en del knall og fall underveis – de fleste datt vel av sykkelen flere ganger før de lærte å sykle hvis de ikke hadde medfødte ferdigheter som gjorde at de lærte det usedvanlig raskt. Slik er det med ansatte også – de som ikke gjør mange feil gjør nok egentlig svært lite. En god barneoppdragelse gjør at barna kan utvikle sitt potensiale, at de skal kunne håndtere utfordringer, at de skal føle trygghet og tilhørighet, at de skal få erfaringer, at de skal gjøre seg opp egne meninger og kunne stå for dem, at de skal bli gode samfunnsborgere – er ledelse så veldig mye annerledes?